Lavoro, polarizzazione delle competenze e carenza di profili qualificati secondo Hunters Group

La trasformazione del mercato del lavoro contemporaneo

Il mercato del lavoro sta vivendo una trasformazione profonda, caratterizzata da accelerazioni improvvise e cambiamenti radicali apportati da tecnologie come l’intelligenza artificiale e la digitalizzazione. Non si assiste più a un’evoluzione lineare, ma a un processo frammentato che genera una crescente polarizzazione delle competenze tra i profili junior e quelli senior altamente qualificati.

Secondo il report di Hunters Group, società specializzata nella selezione di personale qualificato, non si tratta di una tendenza passeggera, ma di un cambiamento strutturale che riduce drasticamente le opportunità per i profili standardizzati, soprattutto tra i giovani con percorsi ordinari di inserimento lavorativo. Al contrario, cresce la richiesta di professionalità multidisciplinari, capaci di muoversi agilmente tra reparti e funzioni aziendali.

Questa dinamica spinge le aziende di ogni settore – dai servizi finanziari alle life sciences, dall’energy all’ICT – a concentrare le selezioni su figure senior dotate di autonomia e capaci di governare processi complessi. La concorrenza per ruoli di base è elevata, mentre la domanda di talenti esperti risulta spesso largamente inevasa.

Tra le priorità emergenti vi è una nuova attenzione alle soft skill: le aziende non cercano soltanto esecutori di attività quotidiane, ma leader che sappiano guidare team e affrontare la complessità. In questo scenario, la capacità di distinguersi passa anche attraverso un percorso strutturato di soft skills nel CV e nella carriera, divenuto oggi elemento chiave di selezione e crescita.

Declino dei profili junior e ascesa della specializzazione

Il progressivo calo della domanda per i profili junior standard rappresenta ormai una realtà consolidata in Italia e nell’Unione Europea. Silvia Movio, Director di Hunters Group, sottolinea come aziende piccole e grandi stiano orientando le proprie esigenze verso figure autonome, con almeno 3-5 anni di esperienza, in grado di creare valore aggiunto senza bisogno di continua supervisione.

Non basta più disporre di competenze tecniche di base: la leadership, la collaborazione trasversale e la capacità di prendere decisioni rapide diventano qualità imprescindibili. I profili junior sono spesso scelti solo se possono rapidamente acquisire responsabilità, oppure restano fuori dal mercato. Un passaggio delicato riguarda la necessità di investire sulla formazione, per evitare un impoverimento progressivo delle risorse interne.

Questa tendenza si riflette su vari settori produttivi: nell’engineering, nell’ICT e nel settore energie, le imprese faticano a reperire middle e senior dotati delle giuste competenze, mentre il bacino di candidati si popola di risorse non specializzate. Il paradigma si è invertito: oggi il mercato del lavoro, almeno per chi possiede skill avanzate, è effettivamente candidate-driven.

Chi sta concludendo il percorso universitario o cerca il primo impiego deve orientarsi su strategie di sviluppo che vadano oltre la semplice candidatura standard. Un esempio concreto è lavorare sulla presentazione del proprio percorso, ricorrendo a strumenti come un curriculum efficace e personalizzato, che metta in valore le competenze trasversali più richieste dal mercato.

Il ruolo della formazione e dell’assessment delle competenze

Alla luce delle nuove dinamiche lavorative, l’assessment delle competenze acquisisce un valore strategico. Le organizzazioni più efficienti hanno sviluppato processi innovativi di mappatura del capitale umano, superando la semplice valutazione tecnica e concentrandosi anche su caratteristiche comportamentali e potenziale di adattamento.

Investire in formazione continua non è più solo una scelta, ma una necessità per sopravvivere in un contesto dove la tecnologia, in particolare automazione e intelligenza artificiale, erode progressivamente le opportunità dedicate alle attività più routinarie e standardizzabili. Chi non implementa programmi di sviluppo per i propri team rischia di soffrire un deficit di skill che, nel medio periodo, impatta sulla produttività e sulla governance interna.

In questo quadro di rapida evoluzione diventa centrale anche la valorizzazione del dialogo tra profili senior e junior: il passaggio di know-how attraverso mentorship strutturate o formazione on the job permette di trasmettere non solo conoscenze, ma anche atteggiamenti e modalità di gestione della complessità. Molti recruiters suggeriscono percorsi specifici per la creazione di network all’interno e all’esterno dell’azienda; su questo tema, sapere cos’è il networking e come attivarlo costituisce un vantaggio competitivo cruciale nel prossimo futuro.

Un’ulteriore dimensione riguarda l’importanza della condivisione delle competenze non solo tra reparti, ma anche cross-settoriale, tramite rotazione delle mansioni e iniziative di upskilling. Solo così il divario tra richiesta del mercato e offerta interna può essere contenuto ed eventualmente colmato in modo sostenibile.

Automazione, intelligenza artificiale e cambiamento delle funzioni aziendali

La diffusione di tecnologie digitali avanzate come la robotica, l’<strong’intelligenza artificiale e i sistemi di automazione sta rivoluzionando il mercato del lavoro in ogni settore, riducendo drasticamente le mansioni ripetitive e creando la necessità di nuove figure professionali specializzate nella lettura e nell’interpretazione dei dati.

Le funzioni aziendali tradizionalmente considerate di supporto – HR, finance, legal, operations e quality – stanno acquisendo nuovi ruoli strategici all’interno delle organizzazioni. Queste posizioni evolvono verso attività di governance e vengono richieste competenze come la visione di business, l’analisi dei dati, il change management, la gestione della compliance e il problem solving complesso.

La flessibilità, la leadership, la responsabilità e la capacità di collaborare in contesti multidisciplinari sono, secondo Silvia Movio, i veri indicatori di employability nel mercato attuale. Investire solo sui profili senior può essere visto come un freno alla sostenibilità futura delle competenze di un’organizzazione.

Senza percorsi strutturati di formazione per giovani risorse, le aziende rischiano di compromettere la propria capacità di rinnovarsi e adattarsi. È fondamentale, oggi più che mai, favorire l’integrazione di nuovi talenti e il loro affiancamento a figure esperte, in un processo di crescita reciproca che garantisca continuità alle competenze interne.

Strategie per colmare il gap e prospettive per il futuro

Il mercato del lavoro del 2026 non premierà più semplicemente chi svolge un numero elevato di compiti, ma chi comprende efficacemente la complessità dei processi, progetta connessioni tra diverse competenze e contribuisce alla crescita del capitale umano interno.

Le aziende sono chiamate a promuovere un nuovo modello di employability, in cui la valorizzazione delle esperienze pregresse si affianca alla capacità di apprendere e adattarsi velocemente alle trasformazioni. Il dialogo intergenerazionale, la formazione sul campo e l’apertura a soluzioni innovative di assessment saranno elementi chiave for the sostenibilità dei risultati aziendali.

L’investimento in politiche attive di upskilling e mentoring rappresenta anche una risposta concreta alla carenza di profili middle e senior. In questo processo, è essenziale valutare come employability e occupabilità possano essere sostenute da percorsi formativi su misura, calibrati sulle esigenze reali e in continuo aggiornamento.

Nel futuro prossimo, la reale differenza verrà fatta non tanto dal volume delle attività, quanto dall’abilita di interpretare, condividere e sviluppare competenze per affrontare nuove sfide con consapevolezza e autonomia, in linea con quanto emerso dall’analisi di Hunters Group e dagli attori principali del mercato del lavoro italiano.

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