Lhh: la distanza tra motivazione dei manager e dei lavoratori italiani sul luogo di lavoro

Il divario tra percezione dei manager e dei lavoratori

La ricerca condotta da LHH, parte del Gruppo Adecco, ha fotografato una situazione sorprendente nel mondo del lavoro italiano: ben il 90% dei manager si definisce come un leader motivante, eppure solo il 16% dei lavoratori condivide questa opinione. Questo evidente scollamento tra la percezione della leadership e quella dei dipendenti mette in luce un problema strutturale nelle aziende italiane.

Secondo il report, oltre 2.900 lavoratori delle principali industrie e settori sono stati intervistati. Il coinvolgimento del personale e la reale efficacia delle strategie di motivazione risultano quindi fortemente condizionati dalla distanza tra ciò che i vertici aziendali credono di comunicare e ciò che i collaboratori vivono concretamente ogni giorno.

Il 16% di lavoratori che vede nel proprio responsabile un vero motivatore è un dato che spinge a riflettere sui metodi utilizzati dalla leadership. Oltre la metà dei dipendenti giudica i propri responsabili poco o per nulla efficaci nel sostenere la motivazione all’interno del proprio team, segno che le competenze relazionali e la capacità di ascolto sono spesso carenti.

Il risultato è un senso diffuso di sottovalutazione delle reali esigenze dei lavoratori, con la conseguente perdita di potenziale di coinvolgimento e di senso di appartenenza. In questo scenario, le aziende sono chiamate a ripensare la formazione manageriale e a dotarsi di strumenti più efficaci di comunicazione interna. Per chi vuole sviluppare una strategia efficace, comprendere employability e occupabilità rappresenta un passaggio chiave per valorizzare sia i talenti sia l’organizzazione.

Le principali motivazioni e fonti di soddisfazione professionale

Uno dei risultati più rilevanti dell’indagine riguarda il fatto che oltre sei lavoratori su dieci (65%) dichiarano di sentirsi motivati nel proprio ruolo. Di questi, un 36% si definisce “abbastanza motivato” e un significativo 29% afferma di essere molto coinvolto. Tali numeri puntano a smentire la diffusa retorica sulla presunta demotivazione cronica della forza lavoro italiana.

I fattori chiave che alimentano la motivazione dei lavoratori risultano essere la retribuzione adeguata (49%), la passione per il proprio lavoro (40%) e un clima positivo tra colleghi (40%). Seguono, anche se con percentuali più basse, la possibilità di sviluppare nuove competenze (25%) e l’equilibrio tra vita privata e professionale (23%).

Risaltano invece come elementi marginali la solidità aziendale (6%), la visione strategica dell’organizzazione (2%) e l’allineamento ai valori aziendali (2%), che rivelano una distanza tra i messaggi istituzionali e ciò che rappresenta realmente una leva motivazionale concreta.

Questa composizione multiforme della motivazione suggerisce quanto sia vitale per la leadership adottare strategie più personalizzate rispetto ai bisogni effettivi delle persone. In un mercato sempre più dinamico, imparare a costruire reti di contatti efficaci può risultare determinante non solo per chi cerca nuove opportunità, ma anche nell’offrire ai dipendenti occasioni di crescita all’interno della propria azienda.

Le principali cause di demotivazione e le richieste dei lavoratori

La perdita di motivazione trova origine prevalentemente in una retribuzione ritenuta inadeguata (47%), in un clima ostile tra colleghi (36%) e nel mancato riconoscimento dell’impegno profuso (31%). Questi dati confermano la centralità del riconoscimento e della qualità delle relazioni interpersonali anche rispetto ad altri aspetti, come la leadership poco solida (11%), l’instabilità aziendale (11%) e la mancata chiarezza strategica (5%).

Quando viene chiesto ai lavoratori cosa potrebbe aumentare la loro motivazione, le leve economiche (bonus e premi, 63%) dominano le preferenze, seguite da formazione e coaching (37%), da un clima collaborativo (35%) e da percorsi di carriera strutturati (31%). Questo evidenzia la necessità, per le aziende, di investire su una gestione trasparente e su prospettive concrete di sviluppo.

Il dato che invece riguarda la comunicazione interna è significativo: solo il 27% dei lavoratori, dopo aver sperimentato un calo di motivazione, ne discute con i colleghi, e appena il 17% si rivolge al proprio responsabile. Un 22% preferisce non confrontarsi con nessuno e il 15% dichiara di non aver mai vissuto un simile calo emotivo. Solo una minoranza coinvolge i vertici aziendali (13%) o la funzione HR (3%).

In questo contesto assumere consapevolezza della rilevanza delle soft skills nel CV e nei processi di valutazione può rappresentare un valore aggiunto sia per i singoli professionisti, sia per chi guida i team. Per approfondire può essere utile esplorare le strategie per inserire con efficacia le soft skills nel CV e valorizzare così anche le capacità relazionali spesso decisive nella crescita aziendale.

Senso di appartenenza, coinvolgimento e prospettive future

Nel capitolo finale dell’indagine, emerge che il senso di appartenenza al team o all’azienda è il frutto di uno sforzo collettivo: per il 55% dei dipendenti sono importanti tutti i colleghi, per il 54% il contributo dei vertici, mentre il 48% indica il ruolo dei responsabili diretti. Ciononostante, resta critica l’incidenza delle iniziative concrete: il 53% dei lavoratori segnala la totale assenza di attività strutturate per favorire il coinvolgimento nel proprio ambiente di lavoro.

Anche dove esistono politiche dedicate, queste troppo spesso risultano episodiche: solo il 28% ha partecipato a un evento aziendale specifico e il 23% ha potuto confrontarsi attraverso strumenti di feedback. Solo nel 19% dei casi vengono organizzati workshop di sviluppo professionale. Questi risultati mostrano un’area di miglioramento ancora ampia nella creazione di reali occasioni di coesione interna.

Le differenze emerse tra generazioni professionali e tra livelli di responsabilità rivelano che i profili più giovani preferiscono affrontare i momenti di difficoltà insieme ai pari, mentre manager e dirigenti prediligono il confronto con i vertici. Inoltre, circa i tre quarti dei rispondenti dichiara di provare piacere nel motivare gli altri, anche se spesso non è parte delle proprie mansioni specifiche.

In conclusione, le aziende italiane sono invitate a strutturare programmi di formazione manageriale, incentivi economici e politiche di ascolto mirate per rafforzare il coinvolgimento di ogni risorsa. Questo percorso non solo favorirà la motivation, ma contribuirà a innescare nuovi meccanismi positivi all’interno delle organizzazioni e nell’intero mercato del lavoro.

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