Viene chiamato “Quiet Firing” ossia “licenziamento silenzioso” il nuovo fenomeno che sta serpeggiando per lo più tra manager e dirigenti.

Di cosa si tratta? Quali sono le principali cause di questo fenomeno? Su quali aree intervenire? Approfondiamo tutto quello che c’è da sapere sul Quiet Firing nei prossimi paragrafi.

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Quiet Firing: cos’è?

Il Quiet Firing, che letteralmente significa “licenziamento silenzioso”, è un fenomeno che coinvolge manager e dirigenti i quali, mettendo in pratica un certo tipo di comportamenti, spingono dipendenti e collaboratori ad abbandonare il proprio lavoro.

In cosa consistono questi comportamenti? Sostanzialmente, i manager che mettono in atto il Quiet Firing tendono ad essere offensivi, poco collaborativi e in generale “tossici” nei confronti dei propri dipendenti. Tuttavia, la cosa interessante che molte ricerche mettono in luce è il fatto che tali dirigenti, la maggior parte delle volte, si comportano in questo modo in maniera quasi inconsapevole, sono cioè molto assenti in quanto distratti più dalla politica organizzativa che dalla volontà di costruire e guidare un team efficiente.

Pertanto, i manager che mettono in pratica il Quiet Firing attraverso comportamenti poco attenti e a tratti offensivi nei confronti dei collaboratori, finiscono per trasmettere in questi ultimi l’idea di dover abbandonare il lavoro perché non idonei o apprezzati. Il Quiet Firing è, dunque, quel fenomeno che descrive la cattiva gestione del team da parte dei manager: il loro disimpegno e la loro incapacità di gestire adeguatamente i collaboratori tende a propagarsi al team e all’intera organizzazione. Quando, infatti, i manager non aiutano più i dipendenti a progredire nel lavoro, li stanno sostanzialmente accompagnando fuori dall’organizzazione.

Quiet Firing: i 3 errori più comuni commessi dai manager

Quali sono i 3 errori più comuni commessi dai manager e che causano il Quiet Firing:

1) I manager non discutono regolarmente lo stato di avanzamento delle attività dei collaboratori e non danno feedback sulle prestazioni

Il primo e più comune errore commesso dai dirigenti che mettono in atto il Quiet Firing è quello di non discutere regolarmente con i collaboratori sullo stato di avanzamento delle attività, di non dare loro feedback sulle performance e, in generale, di comunicare poco e male. Si tratta di un grave errore in quanto le persone hanno bisogno di sapere cosa ci si aspetta da loro sul lavoro e come stanno progredendo. Stabilire gli obiettivi giusti, modificarli se necessario e ottenere i risultati desiderati è il fondamento di una strategia efficace di gestione delle prestazioni. Senza questo ritmo naturale di lavoro, i dipendenti perdono rapidamente la capacità di concentrare i propri sforzi e non avranno una solida comprensione di ciò che il loro manager pensa delle loro performance.

Cosa fare?

Prova a riflettere su quante volte negli ultimi tempi hai avuto una conversazione significativa con i tuoi collaboratori. Per conversazione significativa intendiamo un confronto che riguardi obiettivi di performance e non solo. Anche solo parlare con i membri del tuo team può essere molto importante anche per capire quali sono le loro priorità e fornire loro un supporto continuo. Questo può essere un ottimo modo per iniziare ad instaurare rapporti di stima e fiducia reciproche. Inoltre, durante queste conversazioni, prova ad aiutare i tuoi dipendenti a capire più chiaramente quali obiettivi dover raggiungere e su quali punti di forza fare leva: puoi, per esempio, dimostrare che ci tieni a loro assicurandoti che abbiano le risorse adeguate per raggiungere i loro obiettivi immediati.

2) I manager non garantiscono la crescita professionale dei dipendenti

Solo il 37% dei manager concorda sul fatto di investire nello sviluppo dei propri dipendenti, e ancora meno sono i dipendenti (25%) che concordano sul fatto che il proprio manager investa nel loro sviluppo professionale. La percentuale di lavoratori ibridi e di quelli che lavorano completamente da remoto di età inferiore ai 35 anni che concordano sul fatto che qualcuno incoraggi il loro sviluppo sul lavoro è diminuita di 12 punti dal 2019 al 2022.

Questo cosa vuol dire? In tempi di incertezza, come quelli attraversati soprattutto negli anni scorsi, è naturale non parlare di futuro. Chi può sapere cosa ci riserverà il mercato del lavoro nei prossimi sei mesi o nei prossimi anni? Tuttavia, numerose ricerche hanno dimostrato che la percezione del proprio sviluppo professionale e del proprio futuro in un’organizzazione influenza notevolmente la probabilità di rimanere.

Infatti, i dipendenti che hanno almeno una conversazione significativa ogni settimana con il proprio manager hanno quasi 4 volte più probabilità di essere impegnati sul lavoro. La sfida è che spesso questa: da una parte i dipendenti si aspettano che i manager forniscano loro una mappa perfetta per la carriera, dall’altra i manager vorrebbero che i dipendenti sappiano e dicano esattamente cosa vogliono fare in futuro. La situazione si complica ulteriormente quando si cerca di allineare le capacità e le esperienze dei dipendenti con le potenziali opportunità a loro disposizione.

Cosa fare?

Ogni dipendente ha un piano di sviluppo personalizzato e un percorso di carriera?! Tutti hanno bisogno di un piano di sviluppo e avanzamento personalizzato. Inizia, pertanto, a conoscere le aspirazioni e i punti di forza dei dipendenti. Da lì, puoi provare a discutere con loro su quali opzioni di sviluppo li aiuteranno ad eccellere nel loro lavoro oggi, in base ai loro obiettivi, e quali opportunità di crescita futura li aiuteranno a progredire nella loro carriera.

3) I manager non danno abbastanza riconoscimenti individuali

Solo il 34% dei dipendenti concorda sul fatto che il proprio manager dia loro un riconoscimento quando viene svolto un buon lavoro.
Quando i dipendenti concordano sul fatto di aver ricevuto riconoscimenti o elogi nell’ultima settimana, hanno il 39% in meno di probabilità di cercare un altro lavoro e il 47% in meno di essere esausti sul lavoro.

Tuttavia, molte organizzazioni fanno ancora troppo affidamento su eventi e tradizioni (premi, certificati e cerimonie). I riconoscimenti annuali o trimestrali spesso avvengono molto tempo dopo, a tal punto che le persone hanno già dimenticato ciò che hanno fatto. Sebbene questi eventi possano essere importanti per creare una cultura del riconoscimento, non sempre rappresentano un valido motivatore psicologico per le attività quotidiane. Inoltre, gli eventi di riconoscimento tendono a escludere molte persone o a non essere personalizzati. Purtroppo, però, ancora oggi, solo al 10% dei dipendenti intervistati è stato chiesto come vogliono che i propri risultati vengano riconosciuti; e spesso i manager faticano anche solo a sapere che sono stati raggiunti di recente dei risultati.

Cosa fare?

La maggior parte delle volte, i riconoscimenti più efficaci sono tempestivi, specifici e autentici. Gran parte degli apprezzamenti e dei riconoscimenti che rivolgi ai dipendenti può avvenire sia durante allineamenti settimanali sia durante discussioni più formali sugli obiettivi. In ogni caso, prova a trovare più occasioni e modi per ringraziare i tuoi dipendenti: il valore di un ringraziamento, di un commento di congratulazione o di una semplice stretta di mano non va mai sottovalutato.

Quiet Firing vs Quiet Quitting

Il Quiet Firing è un fenomeno che spesso viene affiancato al Quiet Quitting, ossia alle dimissioni silenziose dei lavoratori. Si tratta, in realtà, di due fenomeni opposti che, però, sono essenzialmente accomunati da due fattori: “il silenzio” e l’abbandono del lavoro.

Il Quiet Firing riguarda i manager che, attraverso atteggiamenti disinteressati e/o offensivi, mettono i dipendenti nelle condizioni di lasciare il lavoro; il Quiet Quitting riguarda, invece, i lavoratori che decidono di dimettersi perchè insoddisfatti, demotivati o per altre motivazioni. In entrambi i casi c’è quindi un abbandono silenzioso della propria posizione lavorativa: nel primo caso questo abbandono è “forzato” dai manager, nel secondo è volontario.

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